ستة أسباب تدفع الموظفين الى الاستقالة

فمن تلك الأسباب التي تدفع الموظفين إلى ترك وظائفهم، مثلا، الشروط المثبطة التي يضعها المسؤولون أمام ترقي هؤلاء في السلم الوظيفي الأمر الذي يدفع الموظفين إلى عدم تجاهل أي عرض وظيفي جديد أو حتى البحث عنه. فبعض الشركات وخصوصا في القطاع العام تكافئ جميع الموظفين سواء كانوا منتجين أو غير منتجين بنسبة زيادة سنويا ثابتة في الراتب، مثلا، وهو ما يثبط عزائم المنتجين فيها وفي ذلك تشجيع لغير المنتجين على التمادي في أدائهم السلبي. وفي نهاية المطاف تنعكس سلبيات هذا الأمر على نتائج هذه المؤسسات ونفسية العاملين فيها. وما «يزيد الطين بلة» كما يقال أن يؤتى بمدير جديد ليرأس الموظفين الحاليين المؤهلين لشغل ذلك المنصب، فتحصل لديهم الصدمة فيعزمون على ترك وظائفهم.

2- الموظف المناسب في المكان «غير المناسب»
بعض المسؤولين يرى بأن العاملين لديه «كقطع غيار السيارات» فما أن تعترض إحدى الإدارات مشكلة حتى يبادر بنقل أو ندب أي موظف، ولو كان محبا لوظيفته الحالية، إلى تلك الوظيفة الجديدة التي ربما لا يتقنها أو لا يميل إليها، لسد ذلك الخلل أو النقص وكأن الموظف «قطعة غيار جاهزة للتركيب» في أي وقت.

وأمام إصرار الإدارة على أن هذا الموظف هو البديل الناجح فإنه يجد نفسه مضطرا إلى القبول بتلك الوظيفة. وإذا لم تتناسب طبيعة قدراته مع الوظيفة الجديدة فإنه يسعى للهروب منها مهما كلفه الأمر. أما إذا كان النقل على مستوى المديرين التنفيذيين، فإن المعضلة تكون أكبر لأن هذا المدير الجديد ستنعكس نفسيته وعدم انسجامه على نفسية الموظفين الذين نقل إليهم.

المدير المثالي يشبه لاعب الشطرنج المحترف. فهو يجيد تحريك كل قطعة (أو موظف) في الاتجاه الصحيح لبلوغ مراده، ويتحرى الدقة قبل تحريك هؤلاء اللاعبين تجنبا للنتائج السلبية المتوقعة.

إشغال الموظفين في أعمال لا يتقنونها ـ خصوصا اليومية منها ـ هو تضييع غير مبرر لوقتهم وجهدهم. فمن ينشد رفع مستوى إنتاجية موظفيه يتوقع منه أن يضع الشخص المناسب في المكان المناسب. فكلما ساعد المدير موظفيه على النجاح… كلما ازداد هو نجاحا.

3- الحرب الباردة
في بعض الأحيان يشن المسؤولون «حربا باردة» على أحد الموظفين ليس لسبب سوى أنه أخطأ في اجتهاد ما. وربما لا يعلم هؤلاء أنهم يفتحون بذلك عليهم أبواب المشاكل الوظيفية على مصراعيها ويساهمون في هروب الكفاءات منهم. وكأنهم يتجاهلون حقيقة أن من «لا يعمل هو من لا يخطئ أبدا». فالمجتهد الذي يخطئ يحتاج منا توجيها لا انتقاما أو تتبعا لعثراته وزلاته. فبدلا من أن يكسب المدير موقفا ضد موظفه فالأجدر به أن يكسب قلبه. وقديما قالوا: «أن تضيء شمعة خير من أن تلعن الظلام» ألف مرة.

وأكثر ما ينفر الموظفين من وظائفهم هو شعورهم بأن مسؤوليهم باتوا يفضلون غيرهم عليهم لأسباب ليس لها علاقة بمدى إنتاجيتهم وإنما لأسباب شخصية بحتة. وهذه الطريقة في التعامل هي مكمن الخطورة إذ إنها إحدى أسباب هروب الكفاءات.

4- الضغط الوظيفي
مهما كان الموظف محبا لعمله فإن لطاقته حدودا وكذلك الحال مع صحته. وهذا ما توصلت إليه دراسة جامعة ماساتشوستس المهمة التي بنيت على بيانات امتدت من عام 1987 حتى عام 2000 فشملت أكثر من 100 ألف سجل وظيفي، حيث أظهرت أن الذين يعملون ساعات عمل إضافية overtime هم أكثر عرضة للأذى أو المرض بنسبة 61 في المائة وذلك مع الأخذ في الاعتبار عوامل مثل العمر والجنس. وحسب الدراسة العلمية فإن العمل لمدة 60 ساعة أسبوعيا يزيد من المخاطر الصحية بنسبة 23 في المائة. ونستخلص من ذلك أن التخفيف من ضغط العمل يصب في مصلحة الموظفين ويحمي صحتهم فهم الأصول الحقيقية لأي مؤسسة، وكما قال عز وجل «لا يكلف الله نفسا إلا وسعها».

5- العائد المادي
كيف نتوقع من موظف أن يستمر في ولائه لعمله وهو يسمع باستمرار أن نظراءهم في الخبرة العملية والمؤهل العلمي يتقاضون رواتب ومكافآت مادية أعلى بكثير مما تقدمه له وظيفته الحالية؟ مهما أحب الموظف عمله فإن هذه العروض تقض مضجعه وتقلقه، ذلك أن العائد المادي أحد أهم العوامل المعينة للموظفين على بلوغ أهدافهم وضمان معيشة طيبة لهم ولأسرهم. وقال تعالى «المال والبنون زينة الحياة الدنيا».

6- التقدير المعنوي
أكثر ما يؤلم الموظف أن يجد نفسه على الهامش في غرفة الاجتماعات أو أي نقاش جدي، فمهما اقترح أو بادر بفكرة جيدة لا يجد آذانا صاغية. بعبارة أخرى يشعر بأن «وجوده أو عدمه سيان» أمام سيل النقاشات المهمة التي تدور في أروقة العمل. ومهما عمل من إنجازات مشرفة فلا يلقى حقه من الثناء والتقدير المعنوي. الإنسان مخلوق عظيم كرمه الله عز وجل فهو يأنس إلى البيئة التي تقدره وتحترمه وتعلي من شأنه وليس تلك التي تنال منه وتحطم معنوياته.

ترك الوظيفة ليس بالأمر الهين خاصة على من انسجم مع مناخ العمل وصارت تربطه بزملاء العمل علاقة ودية حميمة، ولا ننسى أن تعيين موظف جديد من خارج المنظمة ـ وإن كان مؤهلاـ هي مخاطرة بعينها لأننا لا نعرف عمليا أبعاد شخصية هذا القادم الجديد، ولنا في تجارب المؤسسات والشركات ما يمكننا أن «نحدث به ولا حرج».